Presidente da Arezzo e filho do fundador da marca – Anderson Birman -, Alexandre Birman admite que o nível de cobrança é alto na empresa. "As pessoas vivem a empresa. Em julho do ano passado, falei que queria que ficasse comigo só quem tivesse disposição de lutar até o fim. Vieram pessoas importantes falar que não estavam dispostas."
Após finalizar 2020 tendo recuperado todo o valor de mercado que sua companhia havia perdido no pior momento da crise da covid, Birman pretende seguir avançando rapidamente ainda que o cenário continue sendo de pandemia. Diz ser possível expandir a rede de lojas de algumas marcas, quer aumentar a presença no comércio online dos EUA e fazer novas aquisições. No ano passado, comprou a Reserva, focada em moda masculina, e entrou definitivamente no mercado de vestuário.
<b>O que permitiu a Arezzo ter um bom desempenho em um ano atípico para o varejo?</b>
A base de tudo é a cultura da nossa empresa. Uma liderança resiliente e flexível, que trabalha unida e tem muito envolvimento com o negócio. O trabalho foi muito bem orquestrado: desde 9 de março, que foi o dia da primeira reunião do comitê de crise, até seis meses depois, quando concretizamos uma aquisição de R$ 715 milhões, entrando no setor de vestuário (com a compra da Reserva). A pandemia foi uma oportunidade para crescimento e a base de tudo é a cultura e o nosso time.
<b>Destacaria algo da cultura?</b>
Paixão em tudo que fazemos. O nível de envolvimento e dedicação é muito grande. As pessoas vivem a empresa. Só está aqui quem quer. É uma empresa que tem uma política excelente de remuneração, mas que tem uma cobrança muito grande. O foco no resultado é grande. Semestralmente, fazemos um encontro da liderança. Em julho do ano passado, falei que queria que ficasse comigo só quem tivesse disposição de lutar até o fim, porque íamos terminar 2020 vencedores, independentemente de qualquer cenário. Vieram pessoas importantes falar que não estavam dispostas. A gente respeitou, óbvio, as condições sanitárias. Tomamos as precauções, mas voltamos logo ao trabalho. A indústria voltou em 23 de abril. As lojas, começamos a operá-las fechadas. Onde o shopping permitia acesso aos estoques, estávamos ali vendendo. E teve toda a transformação digital que estávamos preparando.
<b>Há uma dúvida no mercado sobre a capacidade de o grupo fazer a integração da Reserva</b>.
Tenho certeza de que iremos mostrar nossa capacidade. O Rony (Meisler, cofundador da Reserva) e eu temos nos encontrado a cada 15 dias no mínimo. A integração começa pela liderança e depois permeia toda a organização. Já conseguimos unificar o processo orçamentário e as áreas contábil, fiscal, tesouraria e jurídica. A parte de produtos e suprimentos estamos redesenhando, trazendo um calendário mais frequente de lançamentos. Vamos levar também a Reserva para o feminino e estamos definindo o potencial da Reserva no que tange a expansão de lojas. Estou muito confiante. A parte de sistemas vai se concretizar daqui seis meses. Esse é um processo mais demorado.
<b>O sr. já indicou que o grupo continuará fazendo aquisições. Ao mesmo tempo, pretende ampliar o segmento feminino da Reserva. O que faz mais sentido: comprar uma marca feminina ou impulsionar o que vocês já têm?</b>
Ampliar a Reserva feminino é uma certeza. Além disso, vamos explorar mais a marca Eva (que era do grupo Reserva, com atuação no segmento feminino). E as aquisições são um dos motivos da vinda do Rony. É um processo muito profundo, estamos sendo metódicos. O que não faltam é nome e oferta de empresas.
<b>Faria sentido comprar uma marca feminina quando vocês estão expandindo outras?</b>
Sim.
As informações são do jornal <b>O Estado de S. Paulo.</b>
