A recessão econômica transforma mercados já competitivos em verdadeiros oceanos vermelhos. Durante um período de crise, a tônica do momento se torna a palavra “competitividade” e a melhor forma de exemplificar o seu significado é como você tentar andar em uma esteira rolante – como aquelas de aeroportos – no sentido contrario. Se você mantiver o mesmo ritmo da esteira, você irá permanecer no mesmo lugar. Se resolver ficar parado, irá ficar para trás. A única forma de ir em frente é manter um ritmo mais veloz que o da esteira.
Nesses momentos de instabilidade e insegurança, essa esteira está em ritmo mais acelerado, portanto, a única opção é correr para se destacar. Uma certeza em momentos como esse é de que alguma perda será provável e de que uma mudança é necessária. Nesse sentido, a crise pode ser um momento de oportunidade para dois perfis de negócios: aqueles que nascem para atender às novas necessidades que se apresentam e aqueles que se redesenham para agregar mais valor para seus clientes.
Tradicionalmente, em momentos assim, quem passa a comandar a empresa é o tesoureiro: a disponibilidade de caixa condiciona todas as decisões (dane-se o mérito e as justificativas) e o corte de custos e investimentos se torna regra do negócio – enxugar para sobreviver. Com o capital curto, tentar entregar um serviço simplesmente melhor que o de seus com correntes se torna uma tarefa quase impossível. Na ótica do curto prazo, ser o melhor custa caro, então a solução é tentar ser diferente.
No livro “A Estratégia do Oceano Azul de 2005”, os autores abordam o conceito de que há dois tipos mercado: os Oceanos Vermelhos – que são mercados já existentes que operam sob a ótica da alta competitividade e que são comparadas a oceanos infestados de tubarões e somente as empresas mais competitivas sobrevivem; e os Oceanos Azuis – que são mercados novos em que os negócios devem atender necessidades ainda não atendidas do consumidor e, portanto, um mercado ainda livre de competição.
Para criar ou entrar em oceanos azuis as empresas precisam tentar ser diferentes.
No livro, é apresentada a ideia de curva de valor, que basicamente é um gráfico que posiciona todos os atributos que um negócio ou produto oferece ao seu mercado consumidor e compara qual é o atual nível de investimento nesse atributo e a real valorização do mesmo na visão do usuário. Esse gráfico tem a função de trabalhar com a qualidade percebida desse mercado, “o que meus clientes realmente valorizam no meu produto?”.
A partir disso, se deve analisar quais atributos podem ser: elevados, diminuídos, criados e eliminados.
Cortando ou diminuindo investimento, em atributos que são pouco valorizados pelos seus clientes, torna possível transferir os recursos em atributos, valorizados de seu produto ou negócio, sem a necessidade de mais capital, de forma torna-lo mais eficiente, eficaz e acima de tudo, atrativo.
Fernando Domingues é gerente de Marketing do Colégio e Faculdade Eniac
